Koldo Lasala Urrutikoetxea
Estos días ha vuelto a circular un dato incómodo: en grandes empresas, la remuneración más alta puede ser, de media, 111 veces la nómina media. Traducido a una imagen brutalmente sencilla: harías falta 111 años para ganar lo que tu jefe gana en un año.
Eso dice al menos oxfam Intermon
No trato de señalar a nadie con el dedo. Pongo el dato porque explica, mejor que cualquier workshop, por qué a tantas organizaciones les cuesta generar vínculo real con sus personas y construir un propósito creíble.
El problema no es “comunicar mejor”. Es la coherencia percibida
En muchas compañías insistimos (con buena intención) en tres ideas:
- “Aquí somos una familia”
- “Compartimos valores”
- “Remamos hacia el mismo destino”
Pero cuando la realidad se vive como una separación de más de un siglo entre la vida de unos y la de otros, ese relato suena a milonga.
Y no porque la gente “sea negativa”. Sino porque los humanos calibramos el vínculo con señales muy concretas: justicia, reconocimiento, reciprocidad y futuro compartido.
Cuando la distancia es enorme, el mensaje implícito que muchos reciben no es “somos un equipo”, sino:
“Jugamos en ligas distintas. Y el sacrificio se reparte de forma desigual.”
Por qué una brecha extrema rompe el vínculo
Un propósito fuerte no se construye con posters. Se construye con una sensación básica: “mi esfuerzo tiene sentido aquí”.
La brecha salarial extrema erosiona esa sensación por tres vías:
- Rompe la narrativa de “destino compartido” Si el barco es el mismo, ¿por qué algunos viajan en cubierta y otros en bodega? La pregunta aparece sola.
- Convierte los valores en “condiciones” Se pide compromiso, actitud, pertenencia… pero se percibe que la organización no devuelve el mismo nivel de compromiso en forma de seguridad, salario digno o progresión real.
- Alimenta la sospecha de que el sistema no es meritocrático Cuando la distancia es tan grande, cuesta creer que se explica solo por talento o responsabilidad. Entra la palabra que nadie quiere oír: privilegio estructural.
Y cuando aparece esa sospecha, lo que cae no es solo la motivación: cae la confianza. Y sin confianza, el propósito no prende.
“Pero el CEO tiene mucha responsabilidad”
Claro. Y aquí conviene ser honestos: la discusión no es “que todos cobren igual”. La discusión es otra: ¿qué distancia es compatible con pedir sentido de pertenencia?
Porque el vínculo no es un concepto abstracto. Es un pacto emocional cotidiano. Y ese pacto tiene un límite.
Un líder puede cobrar más (y tiene sentido que lo haga). Pero cuando la distancia se mide en siglos, el debate ya no es retributivo: es cultural.
Lo que pasa entonces: propósito sin piel
He visto (y seguro tú también) señales típicas cuando el propósito se queda sin credibilidad:
- Cinismo elegante: “qué bonito lo que dicen…”
- Silencio en las reuniones: nadie se la juega
- Rotación “por goteo”: se va el talento sin hacer ruido
- Desconexión emocional: cumplo, pero no pertenezco
- Cultura de mínimos: “haz lo justo, cobra lo justo”
La organización interpreta “falta de compromiso”. Pero muchas veces es falta de reciprocidad percibida.
La pregunta valiente: ¿qué estamos dispuestos a cambiar?
Si de verdad queremos propósito, no basta con inspirar: hay que reducir distancia (o justificarla de forma muy convincente y transparente, que casi nunca ocurre).
Aquí van acciones concretas que sí reconstruyen vínculo:
1) Transparencia con contexto (no propaganda)
- Explicar cómo se decide la retribución alta (criterios, variable, objetivos).
- Publicar métricas internas comprensibles: rangos, mediana, evolución.
- Responder a la pregunta incómoda: “¿Por qué esta distancia?”
2) Suelo de dignidad + progresión real
El propósito se cree cuando el día a día es viable:
- Salarios que permitan vida digna (y no “sobrevivir”).
- Planes de progresión con hitos claros.
- Formación conectada a movilidad interna, no a “cursos por cumplir”.
3) Incentivos alineados con el largo plazo humano
Si lo de arriba se incentiva solo por EBITDA, lo de abajo lo paga en burnout.
- Incluir indicadores de rotación no deseada, brecha de género, clima, seguridad, calidad.
- Penalizar (de verdad) la rotación tóxica.
4) Participación: cultura no es un monólogo
Si quieres pertenencia, abre espacios reales:
- Comités con representación y poder sobre temas que importan.
- Consulta vinculante en decisiones que cambian la vida (turnos, modelos híbridos, reorganizaciones).
5) Un símbolo potente: recortar la distancia
A veces una decisión simbólica cambia la conversación:
- Moderar bonus arriba cuando abajo no se llega.
- Repartos extraordinarios cuando hay resultados extraordinarios.
- Revisar ratios internos como indicador cultural, no solo financiero.
Un cierre incómodo (pero útil)
Si una persona siente que necesitaría 111 años para ganar lo que otra gana en uno, ¿qué probabilidad hay de que crea, de corazón, que comparten valores, destino y motivaciones?
No es imposible. Pero sí exige algo más que storytelling: exige coherencia estructural.
Quizá la conversación que toca no es “cómo comunicamos el propósito”. Quizá es: qué distancia estamos normalizando y qué cultura produce esa distancia.
Porque una organización no es lo que declara. Es lo que permite. Y lo que recompensa.
¿Qué medidas crees que tienen más impacto real en reconstruir vínculo: transparencia, reducción de brechas, participación o suelos salariales?
