Florentino Pérez, esta vez, no apareció con su característica serenidad de esfinge del Olimpo, reservada a quienes han confundido durante demasiado tiempo responsabilidad y propiedad. No compareció para explicar una crisis ni para aceptar que algo había fallado. Compareció con la vaga molestia de quien considera que la realidad debería pedir cita antes de incomodarle.
Florentino, en realidad, nos interesa poco como Florentino. Nos interesa como síntoma. Como personaje arquetípico de una enfermedad muy extendida: la del dirigente que ya no distingue entre liderar y permanecer; entre mandar y acertar; entre escuchar y soportar educadamente el ruido de los otros hasta que vuelvan a callarse.
El liderazgo contemporáneo, tan estudiado en escuelas de negocio, consultoras y seminarios de inteligencia emocional, vive una paradoja deliciosa: nunca se ha hablado tanto de escucha activa, humildad, talento compartido y cultura colaborativa; y nunca tantos dirigentes han practicado con tanta devoción el viejo arte de rodearse de mediocres dóciles que les digan, a ser posible en PowerPoint, que tienen razón incluso cuando se están despeñando.
La neolengua del poder ha convertido el servilismo en competencia profesional y la cobardía intelectual en prudencia estratégica.
Y así hemos llenado empresas, partidos, medios de comunicación y hasta comunidades de vecinos de pequeños monarcas electivos, consejeros delegados con vocación de profeta y presidentes con complejo de arquitecto universal que, después de tres pispases, empiezan a caminar por los pasillos como si llevasen dentro la maqueta de la historia, con el estandarte metido por cierta parte.
El problema no es la ambición. Sin ambición no se levanta nada: ni «un puente» ni casi nada que merezca la pena. El problema es esa ambición sin sesera que convierte todo en competición, todo en marcador, todo en botín. Signo, quizá, de nuestra propia historia. Hay dirigentes que quieren ganar hasta las chapas. Son incapaces de abandonar una habitación sin dejar allí la sensación de que el aire también les pertenece, aunque huelan a perfume barato de Mercadona.
Y cuando llega la derrota —porque siempre llega, aunque la disfracemos de empate técnico— no la reciben como una indicación de dirección, sino como una insolencia del respetable. El nuevo líder nunca pierde: lo malinterpretan. Nunca se equivoca: le fallan. Nunca fracasa: en todo caso, lo traicionan. El mundo se ha vuelto ingrato.
La derrota, en manos de un dirigente inteligente, es una línea maestra. En manos de un vanidoso, es una conspiración. Ahí empieza la decadencia: cuando alguien deja de preguntarse “qué he hecho mal” y empieza a preguntarse “quién se ha atrevido”.
La psicología del poder tiene algo de laboratorio mal ventilado con olor a productos caducados. Al principio, el dirigente escucha. No por virtud, sino por necesidad. Y, finalmente, se convence de que ganar no es una circunstancia, sino un atributo personal, como el color de los ojos o la talla del traje.
A partir de ese momento, todo se corrompe dulcemente. La crítica se vuelve sospechosa. La discrepancia se interpreta como deslealtad. El talento ajeno empieza a resultar incómodo. El colaborador que piensa demasiado parece peligroso. El que advierte molesta. El que matiza ralentiza. El que duda contamina. Y el que calla asciende.
Por eso tantos líderes terminan acompañados no por los mejores, sino por los más adaptables. Gente anfibia. De esa que respira en cualquier agua siempre que el agua sea tibia y el jefe flote. No son malvados necesariamente; son incluso educados, hasta simpáticos. Pero han hecho del asentimiento una carrera. Han aprendido a detectar antes que nadie el movimiento de ceja del poder. Lo de ceja no lo digo con segundas. Saben cuándo reír, cuándo indignarse, cuándo poner cara de preocupación y cuándo decir esa frase que ha destruido más instituciones que muchas guerras: “Presidente, yo creo que lo estás haciendo muy bien”.
El dinero añade su propia música de fondo al liderazgo. El dinero es necesario y útil, pero, como pasión única, produce caricaturas del ser humano. Todo se mide, todo se compra, todo se rentabiliza. Incluso el prestigio, la lealtad y el silencio.
Y, sin embargo, hay algo todavía más vulgar que la codicia: la vanidad. Hemos llamado “modelo de éxito” a muchas formas de acumulación de la tontería. El poder es una tienda de disfraces donde la soberbia siempre encuentra uniforme limpio.
Luego está la edad del personaje. Ese momento en que algunos dirigentes dejan de vivir en el presente y empiezan a creer su propia leyenda. No hablan: se citan. No deciden: confirman su mito. No trabajan con los demás: permiten que los demás participen en su epopeya personal.
Ahí aparece esa zoología ridícula que nadie quiere nombrar, pero que todo el mundo reconoce. Hombres que quieren ser pumas y apenas llegan a gato montés con secretaría. Mujeres que sueñan con ser panteras y terminan convertidas en lobeznas de moqueta, feroces sólo con los débiles y cuidadosamente dóciles ante quien reparte la prebenda. Ejecutivos que se creen halcones y son palomas hipertensas. Portavoces que se imaginan tigres de la palabra y no pasan de hámsteres con argumentario.
La naturaleza, al menos, no finge. El lobo sabe que es lobo. El gato sabe que es gato. El problema humano empieza cuando el gato exige tratamiento de pantera y, además, pide coche oficial.
La gran pregunta del liderazgo actual no es cómo se conquista el poder, sino cómo se evita que el poder conquiste al que manda. Cómo impedir que el despacho se convierta en cueva. Cómo lograr que quien decide siga oyendo el ruido de la calle, el desacuerdo del equipo, la incomodidad del dato, la advertencia del experto, el cansancio de los suyos y hasta la ironía saludable del que no quiere nada.
Porque escuchar no es sentarse muy serio mientras otro habla. Eso lo hace cualquiera con suficiente entrenamiento facial. Escuchar es permitir que lo escuchado modifique algo. Es aceptar que el otro puede tener razón. Es soportar la pequeña humillación de aprender. Es decir: “no lo vi”, “me equivoqué”, “explícamelo otra vez”, “quizá convenga cambiar”. Cuatro frases revolucionarias que muchos líderes considerarían casi pornográficas.
Y reconocer un error no destruye la autoridad. La humaniza. Sólo los inseguros creen que rectificar empequeñece. Los verdaderamente fuertes saben que pedir perdón a tiempo evita tener que construir después una teoría general de la conspiración para tapar una torpeza.
Florentino sirve, por tanto, como excusa luminosa. En muchos otros palcos, consejos, ministerios, redacciones, partidos, sindicatos, empresas y organismos varios crece la misma especie.
España, además, tiene una relación enfermiza con esos personajes. Los critica y los necesita. Los satiriza y los vota. Los denuncia y los invita a presidir. Nos molesta el cacique, pero nos tranquiliza que alguien mande caciquilmente. Nos irrita la soberbia, pero confundimos demasiadas veces la humildad con falta de carácter. Somos un país capaz de pedir regeneración por la mañana y un hombre fuerte por la tarde.
Quizá por eso convenga recordar una obviedad revolucionaria: las instituciones no son biografías. Nada es eterno, tampoco para los líderes. Un buen líder deja sucesores mejores. Un mal líder deja miedo, silencio, resentimiento y una colección de aduladores buscando nuevo amo.
El liderazgo digno no consiste en ser imprescindible. Consiste en trabajar para dejar de serlo.
Cuando se apagan los focos, queda una escena bastante triste: hombres y mujeres que quisieron ser panteras, pumas, lobos alfa, águilas imperiales o criaturas mitológicas del mando, y que terminaron siendo algo mucho más pequeño: personas lastimeras ante la posibilidad de que el mundo siguiera funcionando incluso sin ellas.
