El mundo empresarial actual es más dinámico y volátil que nunca, y los CEOs de nuestras compañías no son inmunes a estos cambios.
La permanencia media de un CEO en su puesto es de entre tres y cinco años, y un 11% de los recién nombrados abandonan su cargo en su primer año.
Esta realidad nos obliga a las empresas a replantearnos nuestra estrategia de sucesión delos primeros ejecutivos.
Históricamente, la planificación de la sucesión del CEO ha sido un ejercicio reactivo y a corto plazo. Los Consejos de Administración suelen identificar a un sucesor cuando el CEO actual ya está cerca de dejar el puesto, asumiendo que el elegido podrá ocupar la posición sin problemas. Error.
Esta decisión se desarrolla en dos líneas; a) las empresas que confían en un opción interna que se arriesgan a quedarse sin un reemplazo adecuado si esa persona decide irse o no cumple con las expectativas, y b) las empresas que buscan un candidato externo, algo que se convierte en una carrera contra el tiempo, generando incertidumbre y un vacío de liderazgo que puede afectar la estabilidad de la empresa.
Para generar valor y sostenibilidad las empresas debemos adoptar una estrategia de mejora continua, que comienza desde el primer día del nuevo líder y se mantiene a lo largo del tiempo. Una estrategia que identifique y desarrolle talento en todos los niveles de la organización, asegurando una cantera constante de líderes preparados para asumir la responsabilidad en el futuro.
Este enfoque multigeneracional no solo mitiga los riesgos de quedarse sin opciones, sino que también permite a las empresas adaptarse mejor a un entorno cambiante.
En un mundo donde los desafíos son cada vez más impredecibles, contar con un grupo diverso de candidatos con distintas fortalezas y experiencias es una ventaja competitiva.
Para que esta estrategia de mejora continua sea eficaz, los Consejos de Administración y sus Comisiones de Nombramientos y Retribuciones deben adoptar un enfoque estratégico y estructurado que al menos identifique las siguientes claves:
1. Alineamiento estratégico: consensuar qué tipo de liderazgo necesita la empresa a futuro, liderar es servir y hay que desarrollar las capacidades que lo soporten.
2. Evaluar capacidades: mirar más allá de la experiencia pasada y enfocarse en la mentalidad y el potencial de los candidatos.
3. Acelerar el desarrollo: brindar a los posibles sucesores oportunidades para adquirir nuevas habilidades y visibilidad dentro de la empresa.
4. Acceder al mercado: mantener relaciones con líderes externos y evaluar constantemente el talento disponible en la industria.
5. Activar el rendimiento: asegurar que el nuevo CEO cuente con el apoyo necesario para afrontar los retos de su nuevo rol.
La transición de liderazgo no puede ser un evento aislado ni una decisión de último momento. La progresión del CEO debe integrarse en la cultura organizacional como una parte fundamental del negocio. Solo así se garantizará una transición fluida, estabilidad y, en última instancia, el éxito a largo plazo de la empresa.
Las empresas que planifican con antelación no solo reducen los riesgos asociados a la sucesión del CEO, sino que también aseguran que el liderazgo se mantenga fuerte, adaptable y preparado para el futuro.
Es hora de que las empresas transformen la planificación de sucesión en una estrategia de progresión. El futuro de la organización depende de ello.
¡A por un mayo lleno de pequeñas decisiones de mejora! Disfruta.
#VaDePersonas
